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Sales Talent Study

Sales Talent Study

Lo sviluppo dei talenti di vendita nelle organizzazioni

 

Definiamo innanzi tutto il dominio “Sales Talent” come l’insieme delle persone che compongono i team di vendita, caratterizzate dalle loro attitudini e capacità. Riportiamo quanto emerso su questo tema dal “Sales Talent Study”, che nel mese di Settembre 2018 sarà reso pubblico da CSO Insights.

Lo studio, sviluppato da Aprile a Giugno scorsi, ha interessato 321 organizzazioni distribuite equamente tra le macro regioni EMEA, NA, APAC e LATAM coinvolgendo i ruoli di Executive, Senior Sales Manager, Front Line Manager e Sales Operations.

 

L’asset tra i più importanti e il meno presente all’interno delle organizzazioni

Solamente il 16% dei Sales Leader è confidente nei talenti di vendita presenti all’interno della propria organizzazione!

È noto che la consapevolezza di avere un punto debole nella propria struttura commerciale è già di per sé un passo avanti verso il miglioramento ma, in questo specifico caso, come vedremo più avanti, il Sales Leader si trova però spesso sguarnito di strumenti per intervenire adeguatamente e nei tempi richiesti dalle dinamiche di business. Quelli che in qualche modo ci sono riusciti, possono sfoggiare risultati migliori negli indicatori di performance come un tasso di successo delle vendite (win rate) di 54% contro il 42,1% e un raggiungimento dei target di vendita (quota attainment) che passa dal 41,2% al 63,5%.

 

 

 

 

Quale strategia per il Sales Talent?

L’indicatore storico del turnover della forza di vendita è poco al di sotto del 16% e questo da solo comporta costi di sostituzione delle risorse – è necessario almeno un anno per “mettere in bolla” un nuovo commerciale – e di recupero delle performance dei territori trascurati.

La ricerca mostra un interessante dato circa l’intenzione delle organizzazioni di far crescere la propria rete commerciale mediamente del 9%.

La strategia potrebbe essere quella, quindi, di ipotizzare una completa sostituzione della forza vendita nel giro di pochi anni. Sembra innaturale, ma questo è uno di quei tipici casi in cui non intervenire costerebbe molto di più di un intervento, seppur drastico.

Il noto guru della vendita e autore di numerosi libri e metodologie di vendita Neil Rackham, in un seminario svoltosi in Italia all’interno del World Economic Forum, alla domanda posta da una grande azienda di servizi presente in Italia: “E’ più semplice cambiare attitudini e capacità dei venditori esistenti oppure si fa prima a sostituirli?”, Neil non ha avuto esitazione nel dire che la risposta esatta era la seconda.

Semplificando molto, quindi, se un’organizzazione ha 100 venditori ed intende crescere del 9% (la ricerca dice, per essere precisi, 8,9%) e nel contempo ne perde 16 (15,7%), significa che il numero dei commerciali da assumere sarà 25, che rispetto alla forza vendita totale, inclusa della crescita auspicata (totale di 109), rappresenta il 23% di nuova forza vendita introdotta…entro quattro anni il ricambio è quindi completato.

 

Sappiamo perché i bravi venditori sono bravi?

I venditori “top” all’interno di una organizzazione sviluppano, mediamente, il 60% del fatturato di vendita e tipicamente non sono più del 20% della forza vendite. Il che significa che il rimanente 80% è circa 6 volte meno efficace. (20% della numerica sta a 60% di ponderata, fatturato cioè, con un moltiplicatore “3”, 80% sta al restante 40% con un moltiplicatore “0,5”).

Il problema principale in questo caso è che le organizzazioni non sono capaci, mediamente, di capitalizzare le competenze dei venditori migliori, semplicemente perché non chiedono loro perché lo sono…e a volte anche se lo chiedessero questi venditori non saprebbero rispondere. La soluzione è quindi quella di svolgere assessment strutturati che possano osservare indicatori di attitudine e comportamentali in modo da rendere replicabile e il più possibile oggettivo il successo. Molto spesso invece i giudizi dei migliori nascono da atteggiamenti dei manager che, in modo soggettivo, difendono i propri talenti di vendita favorendo un successo indotto da questa convinzione più che da fatti oggettivi.

 

Il processo di selezione dei venditori resta immutato e inefficace

Se da una parte la risposta “Cambiamo la forza vendita” sembra essere quella più semplice, dall’altra la ricerca e selezione di talenti di vendita è giudicata da oltre il 75% degli intervistati inefficace. Nel contempo, sembra che pochissimi abbiano intenzione di cambiare il profilo ricercato e replichino modalità di valutare prospetticamente un commerciale, sulla base dell’esperienza, sensibilità e soggettività dei manager. Procedendo in questo modo, il rischio è quello di soppesare i talenti tangibili delle persone sugli elementi “hard” del suo curricula, anni di esperienza, specializzazione di settore…e di delegare la valutazione degli elementi intangibili ai manager nelle loro interviste.

Per esperienza vissuta direttamente, questa pratica non funziona.

La differenza la fa, in questo caso, l’utilizzo di strumenti adatti alla valutazione dell’intangibile. Utilizzare questi strumenti, inoltre, costringe l’organizzazione a pensare e continuamente affinare il profilo del candidato ideale. Stiamo parlando di sistemi di assessment che se ben tarati, offrono all’organizzazione importanti indicazioni predittive delle performance di un individuo che sta procedendo nel processo di selezione.

La ricerca dimostra che l’utilizzo di strumenti ben strutturati nella fase di selezione, porta ad avere performance di vendita più efficaci, misurabili attraverso metriche di raggiungimento dei target (quota attainment), della confidenza nelle capacità di vendita (confidence in talent) e nel turnover della forza vendite (attrition). Nella figura, in scuro sono rappresentati coloro che hanno e usano regolarmente gli strumenti di selezione, in tratteggiato quelli che hanno lo strumento ma non lo utilizzano regolarmente, e in chiaro quelli che non hanno alcuno strumento.

 

 

 

 

 

 

E una volta a bordo?

L’attività di “induction”, “orientation”, formazione e sviluppo dei talenti è vista tipicamente come un’attività da delegare al dipartimento delle Risorse Umane. Se si adottasse un concetto più ampio di supporto alle performance di vendita e lo si chiamasse, ad esempio, “Sales Enablement” – attività quindi di abilitazione alla vendita – la creazione cioè delle condizioni di successo per un commerciale, ci si accorgerebbe che tale attività non può essere legata ad un solo ente organizzativo. Si tratta del lavoro congiunto di tutti i contributori che collaborano al successo dell’intera organizzazione che, in un modo o nell’altro, agiscono all’interno del “customer journey” accompagnando, appunto, il cliente in vari momenti della verità che, se efficaci, contribuiscono al successo commerciale dell’azienda.

Se l’organizzazione ancora non si fosse dotata di un ente specifico dedicato al Sales Enablement, i manager delle vendite devono supportare l’avvio dei talenti in tutti i modi possibili. Si calcola che un efficace sistema di “onboarding” porta ad accorciare di due mesi la messa a regime delle performance di un venditore.

 

Come si può vedere la realtà suggerisce che i manager supportano poco con attività di coaching strutturato le persone che sono a bordo, solo l’11% (l’area più chiara della barra). La presenza di un efficace supporto per il Sales Enablement è presente solamente nel 14,5%. Va un po’ meglio se si considera in modo più ampio l’attività di “onboarding”, ma comunque la percentuale 18,2% è ancora molto bassa.

Altre ricerche simili descrivono le attività di coaching da parte del manager nel 70% dei casi di tipo informale e poco utili a sostenere veramente la crescita delle persone.
Ho assistito personalmente a molti casi di affiancamenti di manager sul campo che non avevano obiettivi, se non quelli di gestire criticità con i clienti, dove naturalmente è stato il manager a prendere in mano le redini della conversazione, trasformando, di fatto, una sessione di coaching per il venditore, in una nella quale è il venditore che sfida il manager a cavarsela in situazioni nelle quali, sorridendo sotto i baffi, dice: “Vai avanti tu, che a me vien da ridere!”.

 

Linee guida strategiche per i Sales Talent

Impostare il percorso di sviluppo seguendo il “customer journey”, adattandosi al suo costante cambiamento

Il cliente ha profondamente cambiato il modo di acquistare negli ultimi anni. È aumentata la diffusione dell’informazione posponendo nel processo decisionale il momento in cui il cliente è pronto a confrontarsi con un commerciale, sicuro che quest’ultimo non sarà in grado di aggiungere alcun valore rispetto alle informazioni già in suo possesso…e a volte ha anche ragione.

In questo modo però quando un venditore incontra il cliente, questi è molto più preparato che in passato, ha le idee che seppur confuse risultano consolidate, ed è convinto che l’unico valore che possa essere aggiunto è quello di facilitare la transazione (spendere meno, in sostanza).

La sfida dei commerciali è quella, quindi, di offrire nuove prospettive rispetto a quelle che hanno portato il cliente fino a quel momento. Sicuramente c’è da studiare di più rispetto al passato! Da qui deriva la ricerca tra le attitudini nei commerciali, tra le altre, della volontà di apprendimento.

 

Utilizzare indicatori di processo oltre a quelli di risultato

Misurare il successo di un commerciale dai risultati è piuttosto semplice ma limitativo perché non prende in considerazione ciò che ha portato a quei risultati. Aggiungere quindi indicatori di processo che diano l’idea di quanta ricchezza sia stata comunque creata nel, ad esempio, qualificare gli interlocutori di un cliente complesso, impostare una value proposition verticale utile non solo per lo specifico caso nel quale è stato utilizzato, ma anche in molti altri successivi, o più semplicemente la qualità delle informazioni catturate durante una visita. Se questi indicatori saranno ben selezionati, porteranno sicuramente ai risultati auspicati con la ragionevole certezza aggiuntiva di poterli replicare.

 

Imparare dai migliori per diminuire il gap tra i venditori top e gli altri

Come già detto, i venditori “top” che sono a bordo forse non sanno perché hanno successo, ma dovremmo scoprirlo, e in ogni organizzazione le ragioni possono essere molto specifiche ma tutte replicabili e divulgabili all’interno della forza vendite.

 

In che modo farlo

Utilizzare le più moderne metodologie di assessment, corredate di “sales best practice” supportate da indicatori concreti, concentrarsi sull’osservazione dei comportamenti così come delle attitudini, per cogliere aspetti predittivi altrimenti non rilevabili.

Per individuare gli elementi di maggior rilievo, oltre a rilevarli dai venditori che già ora hanno successo, è utile riferirsi a ciò che vuole il cliente. Le ricerche concordano nell’affermare che il cliente vuole innanzitutto commerciali che lo conoscano, conoscano le aree di difficoltà, le sfide e le aree di vero interesse che lo riguardano. Essi vogliono, inoltre, persone che sappiano comunicare, trasferendo contenuti, prospettive e soluzioni in modo efficace per la loro comprensione e apprezzamento.

 


 

Business Integration Partners è la prima società italiana di Management Consulting attiva nel supportare i propri clienti nelle trasformazioni per il loro futuro per realizzare le scelte strategiche.

È Partner di Miller Heiman Global con cui collabora per l’area della Sales Transformation

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CSO Insights è la società di ricerca e sviluppo del gruppo Miller Heiman attiva da sempre nel supportare i Chief Sales Officer nel loro lavoro di continua trasformazione, offrendo suggerimenti, dati e ricerche specifiche

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Miller Heiman Group è leader mondiale dal oltre 30 anni nelle performance di vendita e ha recentemente lanciato una piattaforma all’interno della quale i Sales Leader e gli Executive possono trovare tutte le soluzioni per massimizzare l’impatto delle vendite, del marketing e del servizio al cliente.

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Ennio Favarato
ennio.favarato@mail-bip.com

Director del Centre of Excellence per la Sales Tranformation di Business Integration Partners. Conduce progetti di change all’interno di organizzazioni nazionali ed internazionali includendo processi di assessment, sviluppo e certificazione di forze di vendita dirette ed indirette.

1Comment
  • Marco Rasi
    Posted at 20:00h, 12 settembre Rispondi

    Eccellente Pubblicazione ! Grazie per la condivisione.

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